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Ce que vous savez importe peu, c'est ce que vous pouvez en faire

Ce que vous savez importe peu, c'est ce que vous pouvez en faire Ce que vous savez importe peu, c'est ce que vous pouvez en faire
Source: Ettrics via Giphy
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Intel fut le laboratoire de Grove pour l'innovation en matière de gestion. Il adorait enseigner, et l'entreprise en récolta les bénéfices. Quelques jours après avoir été embauché, je reçus une invitation très convoitée au cours « d'organisation, de philosophie et d'économie d'Intel », connu sous le nom d'iOPEC, un séminaire sur la stratégie et les opérations d'Intel. Professeur résident : Dr Andy Grove.

En l'espace d'une heure, Grove retraça l'histoire de la société, année après année. Il résuma les principaux objectifs d'Intel : une marge bénéficiaire deux fois supérieure à la norme du secteur, le leadership sur le marché dans toutes les gammes de produits qu'elle a lancées, la création d' « emplois stimulants » et de « possibilités de croissance » pour les employés. Je me suis dit que c'était juste, même si j'avais entendu des choses similaires en école de commerce.

Puis il a dit quelque chose qui me laissa une impression impérissable. Il fit référence à sa précédente entreprise, Fairchild, où il avait rencontré pour la première fois Robert Noyce et Gordon Moore et où il ouvrit la voie dans la recherche sur les plaquettes de silicium. Fairchild était l'étalon-or de l'industrie, mais elle avait un grand défaut : un manque d'"orientation vers la concrétisation".

« L'expertise était très appréciée là-bas », a expliqué Andy. « C'est pourquoi les gens étaient embauchés. C'est pour cela que les gens ont étaient promus. Leur efficacité à traduire ces connaissances en résultats concrets était en quelque sorte ignorée ». Chez Intel, poursuit-il, « nous avons tendance à être exactement le contraire. Ce que vous savez n'a presque pas d'importance. C'est ce que vous pouvez faire avec ce que vous savez ou pouvez acquérir et accomplir [qui] a tendance à être valorisé ici ». D'où le slogan de l'entreprise : « Intel delivers ».

Peu importe ce que vous savez... Prétendre que la connaissance est secondaire et que l'exécution est tout aussi, si ce n'est aussi importante - eh bien, je ne l'apprendrais pas à Harvard. Je trouvais cette proposition passionnante, une affirmation de réussite dans le monde réel plutôt qu'un diplôme. Mais Grove n'avait pas fini, et il garda le meilleur pour la fin. En quelques minutes, il décrit un système qu'il avait commencé à mettre en place en 1971, quand Intel n'avait alors que trois ans. C'était ma première exposition à l'art de fixer des objectifs formels. J'étais fasciné.

Quelques extraits sans fioritures, tout droit sortis du père des OKRs (éd. OKRs, abréviation de Objectives (objectifs) for Key Results (pour les résultats clés) : un protocole collaboratif de définition d'objectifs qui permet de s'assurer que l'entreprise concentre ses efforts sur les mêmes questions importantes à travers toute l'organisation)

Maintenant, les deux phrases clés... sont les objectifs et le résultat clé. Et elles correspondent aux deux objectifs. L'objectif est la direction : « Nous voulons dominer le marché des composants micro-informatiques de milieu de gamme. » C'est un objectif. C'est là que nous allons aller. Résultats clés pour ce trimestre : « Gagner dix nouvelles conceptions pour le 8085 » est un résultat clé. C'est une étape importante. Les deux ne sont pas identiques...

Le résultat principal doit être mesurable. Mais à la fin, vous pouvez regarder, et sans aucun débat : L'ai-je fait ou ne l'ai-je pas fait ? Oui ? Non ? C'est simple. Pas de commentaires.

Maintenant, avons-nous dominé le marché des micro-ordinateurs de milieu de gamme ? C'est à nous d'en discuter dans les années à venir, mais au cours du prochain trimestre, nous saurons si nous avons gagné dix nouveaux modèles ou non.

C'était un système « très, très simple », a déclaré M. Grove, sachant que la simplicité était de l'herbe à chat pour un public d'ingénieurs. À première vue, la conception semblait logique, sensée et inspirante. Contre l'orthodoxie de gestion de l'époque, Grove avait créé quelque chose de frais et d'original. Cependant, à proprement parler, ses « objectifs et résultats clés » ne sont pas nés du néant. Le processus avait un précurseur. Pour trouver sa voie, Grove avait suivi la piste d'un légendaire taon né à Vienne, le premier grand penseur "moderne" de la gestion d'entreprise : Peter Drucker.

Les commentaires sont de courts ajouts utilisés pour fournir une observation ou un retour. Ils sont intentionnellement limités en taille et en format.


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