Les nouvelles idées semblent souvent idiotes au début, avant qu’elles ne deviennent par la suite banales lorsqu’elles ont été acceptées
En fait, en 1965, courir n'était même pas un sport. Ce n'était pas populaire, ce n'était pas impopulaire - c'était juste ça, courrir. Sortir pour une course de trois milles était quelque chose de bizarre, sans doute pour brûler un genre d’énergie maniaque.
Courir pour le plaisir, courir pour l'exercice, courir pour les endorphines, courir pour vivre mieux et plus longtemps - ces choses étaient inouïes.
Les gens faisaient souvent des pieds et des mains pour se moquer des coureurs. Les conducteurs ralentissaient et klaxonnaient. « Prends-toi un cheval ! ! » hurlaient-ils en jetant une bière ou un soda à la tête du coureur. (…) Il voulait changer tout ça. Il voulait aider tous les coureurs opprimés du monde, les mettre en lumière, leur permettre de se retrouver dans une communauté.
Les derniers 10% représentent 90% du travail
Tout objectif peut être poursuivi de diverses manières. C'est le travail de la stratégie de choisir le plan d'action le plus efficace pour atteindre les objectifs.
Qu'ils soient petits ou ambitieux, les projets qui n'ont pas assez de ressources allouées sont voués à l'échec
Je voulais que mon équipe comprenne que la stratégie est approche réellement disciplinée, qui exige de faire choix difficiles destinés à nous faire gagner. Croître ou croître plus vite n'est pas une stratégie. Gagner des parts de marché n'est pas une stratégie. Une croissance de dix pour cent ou plus de bénéfices par action n'est pas une stratégie. Faire mieux que XYZ concurrent n'est pas une stratégie. Une stratégie est un ensemble coordonné et intégré de choix : où opérer, comment opérer, nos core competencies ; et des systèmes de management internes qui permettent de satisfaire de façon unique un besoin client ...
De 20 000 unités vendues la première année à 300 000 la suivante, comment une marque issue d'une séance de brainstorming chez Toyota en 1983 a-t-elle si bien marché?
Une partie a trait à la stratégie de marketing, une autre concerne les ressources financières que Toyota était disposée à investir:
La première Lexus a pris six ans et un milliard de dollars à construire.
Chester Dawson, auteur de "Lexus: The Relentless Pursuit :
«Lorsque j'ai eu l'occasion de parler au président de Toyota il y a quelques années, je lui ai posé des questions sur les dépenses engagées. Il a dit qu'il a dit à son équipe de dépenser autant d'argent qu'il le fallait, mais l'entreprise ne serait pas prête à mettre un sou dans la construction d'un réseau de maintenance aux États-Unis parce qu'elle s'attendait à ce que la voiture ne tombe jamais en panne car ils avaient investi tant d’argent. C'était évidemment exagéré, mais cela reflétait ce genre de pensée. Ils y ont investi toutes leurs ressources et ils ont démonté la concurrence. Littéralement. Ils sont pris chaque voiture - la Classe S, la BMW série 7 - les ont démontées entièrement et ont ensuite fixé des paramètres stricts pour atteindre ...
