Les nouvelles idées semblent souvent idiotes au début, avant qu’elles ne deviennent par la suite banales lorsqu’elles ont été acceptées
En fait, en 1965, courir n'était même pas un sport. Ce n'était pas populaire, ce n'était pas impopulaire - c'était juste ça, courrir. Sortir pour une course de trois milles était quelque chose de bizarre, sans doute pour brûler un genre d’énergie maniaque.
Courir pour le plaisir, courir pour l'exercice, courir pour les endorphines, courir pour vivre mieux et plus longtemps - ces choses étaient inouïes.
Les gens faisaient souvent des pieds et des mains pour se moquer des coureurs. Les conducteurs ralentissaient et klaxonnaient. « Prends-toi un cheval ! ! » hurlaient-ils en jetant une bière ou un soda à la tête du coureur. (…) Il voulait changer tout ça. Il voulait aider tous les coureurs opprimés du monde, les mettre en lumière, leur permettre de se retrouver dans une communauté.
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Les derniers 10% représentent 90% du travail
Tout objectif peut être poursuivi de diverses manières. C'est le travail de la stratégie de choisir le plan d'action le plus efficace pour atteindre les objectifs.
Qu'ils soient petits ou ambitieux, les projets qui n'ont pas assez de ressources allouées sont voués à l'échec
Je voulais que mon équipe comprenne que la stratégie est approche réellement disciplinée, qui exige de faire choix difficiles destinés à nous faire gagner. Croître ou croître plus vite n'est pas une stratégie. Gagner des parts de marché n'est pas une stratégie. Une croissance de dix pour cent ou plus de bénéfices par action n'est pas une stratégie. Faire mieux que XYZ concurrent n'est pas une stratégie. Une stratégie est un ensemble coordonné et intégré de choix : où opérer, comment opérer, nos core competencies ; et des systèmes de management internes qui permettent de satisfaire de façon unique un besoin client ...
